Ik krijg dikwijls na of tijdens een training of teambuilding de vraag of er zoiets bestaat als een optimale DISC samenstelling voor een team. Vaak naar aanleiding van het “plotten” van de verschillende stijlen van het management team. De CEO schrok gisteren nogal van het erg assertieve karakter van zijn team. Zijn verdoken vraag was waarschijnlijk of zijn team wel de juiste, optimale samenstelling had.

Het antwoord is kort en krachtig neen! Neen, er bestaat niet zoiets als een optimale samenstelling van een team. Alles is vooreerst afhankelijk van de context waarin het team geacht wordt om succesvol te moeten zijn. Door de aard van het werk zal je in bepaalde sectoren in meer of mindere mate bepaalde DISC stijlen aantreffen dan in andere types van activiteiten.

Maar los daarvan is datgene waar het om draait bewustzijn. In welke mate is elk teamlid zich bewust van de persoonlijke, individuele eigen combinatie van stijlen en welke impact dit heeft op de omgeving. Wat zijn de sterktes die daarbij horen en wat zijn de daarbij horende valkuilen. Wat zijn ook de blinde vlekken en aan welke uitdagingen dient gewerkt te worden om een betere aansluiting te krijgen bij anderen met een totaal andere combinatie van DISC Stijlen. Het is niet enkel een kwestie van aansluiting te krijgen met andere (meestal tegengestelde, complementaire) stijlen. Het gaat ook om wat de gevaren zijn voor dit team wanneer ze zich niet van het tekort aan een bepaalde stijl bewust zijn. Een management team waar bvb erg veel D (rood) en I (Geel) combinaties aanwezig zijn en geen enkel S (Groen) en C (Blauw) intensiteit heeft, zal een zelf bedachte verandering snel en enthousiast willen doorvoeren. Het risico bestaat dat ze daardoor voorbijgaan aan elke alertheid voor het verkrijgen van een buy-in van diegenen die de verandering moeten realiseren en mogelijks ook officiële regels en procedures over het hoofd zien of totaal negeren. Het gevolg is dan onbegrip bij iedereen en een waarschijnlijk noodzakelijke verandering die de mist ingaat. Wanneer dit team zich echter wel bewust is van de eigen mogelijke valkuilen zullen ze daar wel rekening mee houden. Regels en procedures worden dan afgetoetst en de verschillende echelons worden betrokken bij de besluitvorming. Moest de CEO dit hoog assertieve team enkel aanvullen met meer S (Groen) en C (Blauw) stijlen, zonder dat het bewustzijn van elkeen verhoogt, kan dit door onbegrip voor elkaars voorkeuren zelfs leiden tot meer conflicten binnen het management team.

Elke aanpassing van de eigen stijl vraagt echter energie. Wanneer er dus veel en langdurige aanpassing gevraagd wordt, dan is het best dat men daarvoor een “natuurlijke” externe aanvulling zoekt van het team. Weet wel, zonder bewustzijnsverhoging, stijlflexibiliteit, begrip en respect voor andere stijlen vanwege elk teamlid zal deze goedbedoelde aanvulling van het team niet het gewenste resultaat bereiken, maar alleen maar leiden tot meer frustratie, spanningen en waarschijnlijk conflicten.

Net live meegemaakt. Ik krijg een telefoontje van een krant wiens – naar eigen zeggen – lay-out en inhoud grondig veranderd was. Nu ja, de krant, het zal wel via een call center gegaan zijn?. Intern of extern, het speelt hier niet echt een rol. Dus, ik krijg de call center medewerkster (CCM) aan de lijn en het gesprek loopt als volgt:

Ik: Hallo, een goede middag met Carl Vanhemelen

CCM: Hallo? Spreek ik met Carl Vanhemelen?

Ik: Ja, inderdaad, zoals ik zonet zei…..

CCM: Als mijn informatie klopt, was u vroeger geabonneerd op onze krant, klopt dat?

Ik: ja dat klopt

CCM: Zoals u waarschijnlijk weet is onze krant grondig van lay-out en formaat veranderd. Ik zou u graag een aanbieding doen. Voor een jaarabonnement betaalt nu geen X (net geen 500€, het kan ook evengoed een ander bedrag geweest zijn, ik verstond het niet goed) maar Y(net geen 300€). Wat vindt u daarvan?

Ik: Het blijft nog altijd Y(net geen 300€), dus neen dank u

CCM: hoe bedoelt u?

Ik: Wel nogmaals, neen dank u, hier ga ik niet op in.

CCM: ok, dan wens ik u nog een prettige middag verder.

Het gaat niet over deze CCM (die deed enkel maar wat haar werd opgedragen) of deze krant. Het gaat om waar bedrijven het in hun hoofd halen om te denken dat ze enig succes zullen halen door dit soort telefonische gesprekken op deze manier te laten voeren door medewerkers die de opdracht krijgen een minimum aantal contacten te hebben per tijdsvak. Het opdringerige, opgelegde scenario moeten volgend genereert een erg vervelend gevoel (en dan blijf ik nog beleefd). Is de stelling dan: hoe meer onnozelaars we bellen hoe meer dwazeriken er zullen zijn die in een vlaag van waanzin zeggen: “Yep! Op dit telefoontje zit ik nu echt te wachten, waar bleef je zo lang. Natuurlijk mag je me abonneren!”? Niet eens de vraag of het een gepast moment was. Waarom ik het vroegere abonnement had opgezegd. Wat ik dan misschien liever meer of minder had gezien bij deze krant. Wat me ertoe zou aanzetten om toch terug te abonneren, enz. Met andere woorden beginnen met het willen voeren van een echt en zinvol gesprek. Connectie proberen te maken. Een oprechte poging doen “om het goed te maken”. De CCM’s zullen misschien minder uitgaande telefoontjes doen, maar de succesratio zal misschien wel stijgen. De ergernis bij de gecontacteerden zal er alleszins mee dalen.

Louis van Gaal, succesvol voetbaltrainer. Bekend om zijn directe aanpak. Recht voor zijn (Hollandse) raap. What You See Is What You Get!.Vlug op zijn tenen getrapt, bitsig, de confrontatie zoeken en niet vermijden. De “Hoge D” op “zijn best”? Of toch kenmerken van een in zijn erkenning geraakte “I”? Van Gaal dus. Hier in “een gesprek” met Kees Jansma, de gewetensvolle journalist. Best de moeite van het doorklikken waard (hier klikken).

Wat loopt hier communicatief fout? Meer nog, wat zou jij met zulke input kunnen doen? U leert er alles over in een nieuwe editie van onze DISC workshop – Effectiever communiceren op 11 mei 2012.

Het verhaal van de coachee

Vandaag vertelde mijn coachee me over de wat hij noemde “wat verzuurde relatie” die was ontstaan tussen hem en een collega (uit het verhaal klonk het eerder als een tegenstander). De aanleiding: een stomme e-mail die hij had verstuurd.

Het was toch  “maar” een bevestiging van de afspraken die zij gemaakt hadden tijdens een meeting de dag daarvoor. Er stond klaar en duidelijk in wat van wie werd verwacht tegen wanneer. Wat is daar nu in hemelsnaam mis mee??? Alle details van hetgeen ze besproken hadden zaten erin, met CC naar alle mogelijk betrokken partijen. Kristalhelder toch? Het gevolg was echter een wat geëxciteerd telefonisch gesprek tussen beiden. Finaal was dit uitgedraaid met het roepen van wederzijdse verwijten over gebrek aan vertrouwen en het dichtsmijten van de lijn. De hele dag en zijn effectiviteit naar de filistijnen. Kolkend, stomend van woede had mijn coachee de e-mail naar een “bevriende” collega doorgestuurd om hem te laten bevestigen dat wat hij ge-e-maild had toch ok was.

Het verhaal van de e-mail manager

Tot daar het verhaal van mijn coachee. Het deed me denken aan een andere story van de e-mail/spreadsheetmanager uit een ander bedrijf. Die stuurde met de regelmaat van de klok “instruerende” (weinig motiverende) e-mails waar doorgaans met veel en wel erg krachtige woorden geroepen (hoofdletters, vet en soms de combinatie van de twee)werd wat er van het voetvolk verwacht werd. Hij verwees in die e-mails ook regelmatig naar de briljante analyses in de aan de e-mail hangende spreadsheet (slechts duidelijk voor een superintelligente enkeling, iemand van zijn slag). Het resultaat was telkens weer verwarring, consternatie, gemor en dikwijls ook demotivatie onder zijn discipelen. Meer nog, er ontstonden discussies over wat er nu wel en niet bedoeld werd met de e-mail en wat er nu eigenlijk te doen stond door wie. Niemand durfde het echter aan om de vraag rechtstreeks aan de afstandelijke, autoritaire manager te stellen. Afgemaakt worden in het bijzijn van collega’s geeft slechts masochisten een kick. En dat afmaken gebeurde dan ook, met het nodige verbaal geweld, stoom uit neus en oren komend. Het zat niet alleen in de angstige fantasie van het grondpersoneel.

Als je de optelsom maakte van de tijd die de manager had gestoken in het opstellen van de e-mail en de spreadsheet, het lezen (beter nog ontcijferen) ervan door elke medewerker, de onderlinge discussies. Het kan waarschijnlijk anders,  beter en minder tijdrovend. Toch? Maar ja, je bent taakgericht of je bent het niet, en hij was (en is het vermoedelijk nog steeds) heel erg taakgericht.

Kan het anders, misschien zelfs beter?

Liefst wel. Face-to-face (je ziet, hoort, ruikt, voelt iemand) communicatie is het meest informatierijk. Naast de woorden die inhoudelijk uit onze mond vloeien, heeft de ontvanger van de boodschap  ook nog toon waarop het gezegd wordt en de lichaamstaal, gelaatsuitdrukking, van de zender om de boodschap volledig te vatten. Alle ingrediënten om goed en wel te connecteren, op dezelfde golflengte te zitten, “syncen” zijn present.  De boodschapper heeft ook nog het voordeel dat hij de reactie van de ontvanger(s) kan horen, zien, voelen (als je het ook ruikt is er duidelijk iets mis met de rapport). Dit geeft aanleiding tot een dialoog (stel je voor, een echte conversatie) die maakt dat de kans groot is dat de boodschap “klaar en duidelijk” binnenkomt. Er hoeft geen overeenstemming te zijn, zelfs geen consensus, over de inhoud maar het is tenminste echt duidelijk.

Bij telefonische gesprekken, boodschappen, ontbreken de lichaamstaal, gelaatsuit-drukkingen. Beter gezegd, we zien het niet maar hetgeen we niet zien vullen we dan maar in met onze verbeeldings-kracht. We “zien” de boodschapper zeggen wat hij zegt (ook al kennen we die niet), afgeleid uit de inhoud en de toon waarop het gezegd wordt. De realiteit kan anders zijn, maar vermits alles perceptie is, is dit voor ons ook dan maar realiteit.

Het meest informatie-arm (of minst informatie-rijk, hoe je het ook wilt bekijken) is schriftelijk communiceren, dus ook e-mailen. Er zijn alleen woorden, aangedikt met het plaatsen in hoofdletters, vet, cursief, onderstrepen (smileys….). Met de beste intenties kauwt de schrijver op zijn woorden, zinnen om daar toch maar de juiste bedoeling, nuance en boodschap in te steken. Soms leest hij de e-mail tot 3 keer toe na om toch maar geen fouten te maken. Dikwijls doe hij dit niet en werkt de verzenden-toets als een onweerstaanbare magneet op de cursor en is de e-mail (te) snel gelanceerd, op weg om zijn verwoestende impact te hebben. Als een torpedo sluipt hij geruisloos in de mailbox van de ontvanger(s), ontsteking op scherp, om daar vooral niet de boodschap af te leveren die de verzender had bedoeld. Zeker niet moest er “nog een nachtje over slapen” overheen zijn gegaan. De schrijver mag  zich dan wel in het eigen hoofd de tekst horen uitspreken maar de ontvanger, lezer, hoort dit intern stemmetje totaal niet en ziet alleen de koude naakte letters voor zijn neus en interpreteert deze waarschijnlijk op de meest negatieve manier. E-mail slaagt er zelfs met de beste wil van de wereld niet in om de meta communicatie van een face-to-face gesprek te vatten.

Ik wil het e-mailen helemaal  niet verketteren en verbannen uit onze dagdagelijkse realiteit. Het is toegankelijk, snel, gemakkelijk, democratisch, niet tijdsgebonden, geeft de mogelijkheid om iets aan veel mensen tegelijk te verkondigen. E-mailen geeft ons de kans om tonnen meer werk te verzetten.

Toch kan het realiseren van een project aanzienlijk vertraagd worden door hoofdzakelijk gebruik van e-mail als communicatiemodus. Zeker als er verschillende partijen bij betrokken zijn. Enkel of nagenoeg altijd gebruik maken van e-mail  is risicovol. Studies wijzen uit dat in het algemeen, e-mailen de kans tot conflicten en miscommunicaties aanzienlijk verhoogt. Het helpt wanneer beide partijen elkaar goed kennen maar wanneer het enigszins fysiek mogelijk is om wat je wil communiceren face-to-face af te leveren, al is het via Skype, dan moet je dat gewoon ook  doen. Zo ontmoet je nog eens iemand in je eigen bedrijf, maak je nog eens een echte afspraak met je klanten leer je je medewerkers of je baas beter kennen. Het verhoogt de sociale cohesie.

E-mailen? Zeker, maar met zorg!

Eigenlijk kan hij er ook helemaal niets aan doen! Je hebt taakgerichte en relatiegerichte mensen. En, Blackberry in de hand, hoort onze nu-nog-premier duidelijk bij de eerste soort. Gedrag aanpassen aan omgeving! Het hélpt. (Als zal hij daar bij de OESO minder last van hebben). Veel D en ook veel C, volgorde? Ontdek er alles over tijdens onze workshop Effectiever Communiceren met DISC Gedragsstijlen

There is a crisis in business today: the invisible employee is feeling overlooked, ignored and unappreciated. Invisible employees fight back the only way they know how – by staying hidden in the corporate shadows doing just enough to get by grumbling about this and that and passing these techniques along to new workers. After all why bother shining when no one notices our achievements. Business Book Summary

Doelstellingen worden vaak te vaag en te vrijblijvend opgesteld. Meestal zijn het meer wensen, intenties, of goede voornemens en moet de medewerker bijna over paranormale gaven beschikken om in het hoofd van de leidinggevende te kunnen kijken. Managers gooien dan in totale in radeloosheid, de handen in de lucht: “ Dat moest hij toch weten! Als ik dat nog moet zeggen…” of “ Ik voel me echt een kleuterleider die iedereen bij het handje moet vastnemen”.  Zo werkt het echter niet. Tenminste toch niet effectief en efficiënt.  Om succesvol, duidelijk en feedbackgericht leiding te kunnen geven (ook over jezelf – wat misschien nog het moeilijkste is van al) moet je zoveel mogelijk SMART doelen stellen. Meer lezen

Zijn het onze genen, nature, die bepalen wat kunnen en doen of zijn we in staat om alle vaardigheden die we nodig hebben aan te leren, nurture? Op deze vraag antwoordde psycholoog Donald Hebb ooit: “which contributes more to the area of a rectangle, its length or its width?”. Het genetisch gerichte denken leidt tot een self-fulfilling prophecy. Als we denken iets niet te kunnen, beginnen we er niet aan en zal het ook niet gebeuren waardoor je gelijk krijgt in het denken dat je het niet kan…. zonde van het verloren talent. Anderzijds kan het blindelings geloven in het andere uiterste leiden tot roekeloze carrière- en andere avonturen met allerlei nare gevolgen. Zoals steeds ligt de waarheid ergens tussen de 2 uitersten, maar niet noodzakelijk in het midden

What does it take to be a successful engineering student? You may think itʼs having a high level of interest in engineering or achieving a high GPA in high school math and science. If you have an engineer in the family, you might wonder if this means that you are genetically predisposed to being an engineer. This begs the question: Are there factors that show you are predisposed to perform well at something? Article by Bill J. Bonnstetter, Chairman, Target Training International, Ltd.

Read full article

Uit Alice in Wonderland: Op een splitsing in de weg aangekomen vroeg Alice aan de Cheshire kat, welke kant moet ik op? Dat ligt eraan waar je naartoe wilt, zei de kat. Ik weet het niet zei Alice. Dan doet het er niet toe, antwoordde de kat, welke weg je kiest