Het Orakel van Kanegem…

Geschreven door Dirk De Corte op *}

Binnen 10 jaar 100.000 e-mails per jaar en wat ertegen te doen?

Het is in deze rubriek al tot in den treure herhaald: een mens moet zijn klassiekers kennen. “Much of what we call management consists of making it difficult for people to work”. Geef toe: u wou dat u het zelf had gevonden. Maar het komt van de enige management goeroe met een naam waarmee je ook een Beierse Konditorei kunt beginnen: Peter Drucker. Zelf een geboren Wiener, geniaal en Joods (wat soms hetzelfde is). Net geen 96 geworden en gestorven in Californië. Van Wenen, Oostenrijk, naar Claremont, CA. Je leidt het succes van iemand af aan de weg van zijn geboorteplek naar waar hij zijn kaars uitblaast. Daartussen ligt het “bijna niets tussen de wieg en het graf”– maar die quote is dan weer van Samuel Beckett, waar je als manager helemààl niets mee kunt.

e-mail 1Peter Drucker is de enige die over management geschreven heeft die u echt moet geloven. Bij hem geen 5 P’s, 7 Q’s of 10 G’s waar andere klojo’s u mee om de oren slaan. Ook geen “How To Bamboozle In Ten Steps” of “The Seven Secrets Of What The F***”. Drucker is de Briek Schotte van de management academia. Ze geven alle twee op de cruciale vraag naar het geheim voor succes, het enige juiste antwoord: “zere voêrt riên”[1]. Briek was, net als Godfried Danneels, van Kanegem, op de grens van West- met Oost-Vlaanderen. Waar koeien nog echte stront schijten, een mens tot an zin knoesels in de moze[2] staat en er niet te veel complimenten worden gemaakt.

In Concept of the Corporation uit 1945 legt Drucker in hoofdstuk 2, The Corporation as Human Effort, uit dat je mensen moet laten werken en verder gerust moet laten. Het leven kan simpel zijn, maar is in bedrijven alleen maar moeilijker geworden. De afgelopen 50 jaar is de snelheid waarmee we auto’s maken ongeveer vertienvoudigd. In een recente studie heeft de Boston Consulting Group aangetoond dat de complexiteit in organisaties met een factor 6 is toegenomen.  Dat hebben ze gevonden via circumstantial evidence.  Een term die je ook in Amerikaanse politieseries hoort en ze bij de VRT nooit deftig vertaald krijgen, maar hier gewoon betekent dat ze bij de BCG honderd of wat Fortune 500 bedrijven hebben binnenstebuiten gekeerd. Daaruit blijkt dat we, met dank aan 50 jaar management, een “organisational complexity” hebben gecreëerd met een hele tros van staff-functies, interne en externe adviseurs, managers en consultants en andere stakeholders. Allemaal met hun eigen regeltjes, probleempjes, feitelijkheidjes, ambetantigheidjes, ergerniskes, onnozelheidjes, vergissinkjes, stommiteitjes en verprutsinkjes… . Iedereen denkt het, maar niemand schreeuwt het uit: wanneer houdt die deprimerende boel eens op?  We volgen als lemmingen het dictaat van de “performance imperatives”, die meten wat we willen weten, zonder te weten wat we met dat weten nu eigenlijk echt weten. (drink hier even van uw koffie en lees de laatste zin nog een keer).

MeetingVolgens Bain & Company hadden bedrijven 10 jaar geleden gemiddeld 7 key performance indicators, nu zijn het er tussen de 25 en de 40. Ik zag ooit de notulen van een Raad van Bestuur waarin 38 strategische doelstellingen en 250 operationele doelstellingen werden besproken. Waarbij ik, onnozelweg, zei dat volgens mij operationele doelstelling 189 conflicteerde met strategische doelstelling 28. Een mens mag toch eens lachen? Waarop de CEO heel serieus antwoordde dat de performance imperatives door Headquarters werden opgelegd en not negotiable waren.

Vergaderingen! Hetzelfde onderzoek van Bain & Company leert ons dat werknemers 15% van hun tijd spenderen in vergaderingen. Bij de meeste van die vergaderingen (+ 50%) ontgaat hen het nut ervan. Hoe hoger het niveau in het bedrijf, hoe erger. Senior Executives spenderen per week twee volle dagen aan vergaderingen, waarbij 22% toegeeft dat ze tijdens die vergaderingen eigenlijk met e-mails bezig zijn (de andere 78% zijn gewoon leugenaars). Een van de bedrijven die Bain onderzocht, stelde een limiet aan de duur van vergaderingen. Het gevolg was dat die gemiddeld 30 minuten korter werden en er een besparing werd gerealiseerd gelijk aan de loonkost van 200 FTE’s. Al weten we natuurlijk allemaal dat het veel beter voor de koers van je aandeel is om 200 mensen te ontslaan, dan vergaderingen een half uur in te korten.

In 1970 (weeral Bain & Company) bedroeg het aantal “externe berichten” die managers ontvingen 1.000 per jaar. Nu is dat 30.000 per jaar, waarbij de stijging niet lineair maar logaritmisch is: binnen een jaar of 10 stijgt die 30.000 naar 50.000. En vermits we van de nieuwe regering tot ons 75 jaar moeten doorwerken, wordt de meerderheid van de “actieve bevolking” (hier totaal misplaatst als term trouwens, maar soit) binnenkort geconfronteerd met 100.000 berichten per jaar, gedeeld door 200 zijn dat er 500 per dag. Als u daar nu al aan zit, heeft u pas echt een probleem.

Bedrijven hebben het over de belastingdruk. Maar het echte probleem is niet de inkomstenbelasting of de loonbelasting maar de tijdsbelasting,  de corporate time tax, die het bedrijf op zijn mensen heft en ervoor zorgt dat niemand nog écht met zijn werk bezig is. Maar zijn tijd verdoet met het opkuisen van de klodden van Jan, Pier of Pol of het leveren van crucial data voor een of andere Marina die eigenlijk ook niet weet waarom degene voor wie zij dat doet, dat allemaal nodig heeft.

Hoe minder mensen met elkaar samenwerken, hoe beter de resultaten. Daar kwam Teresa Amabile van Harvard Business School op uit. Ze kwam, bij een onderzoek over het managen van creativiteit bij 250 bedrijven, tot de conclusie dat daar waar de teams het kleinst zijn (en dan nog het liefst uit twee mensen bestaan) de output het grootst is en de organisational clutter het laagst.

Het is eigenlijk allemaal hetzelfde. Laat de mensen gewoon gerùst, zodat ze hun werk kunnen doen. Denk aan Briek Schotte en zijn antwoord op de vraag hoe je de koers wint: zere voêrt riên.

[1] “snel verder rijden”

[2] moze = modder; ook ôre of slyk

Dirk De Corte, Managing Partner ImproveMenT