De beloning als meest efficiënte straf

Of hoe u met prestatiegericht belonen eigenlijk meer slecht dan goed doet.

Zonder dat u het weet, heeft u de afgelopen week waarschijnlijk iets ongelofelijk doms gedaan. U heeft studerende kinderen (of u heeft die ofwel nog niet, ofwel al gehad – al naar gelang komt dit verhaal dan – le cas échéant - voor u of op tijd, of te laat). U heeft die kinderen dus beloond voor hun goed resultaat op school– of u had hen een beloning in het vooruitzicht gesteld, die ze dan al niet hebben gehaald. En – met permissie – dat was dus een ongelofelijke stommiteit van u: want beloningen leiden niet tot betere, maar slechtere prestaties en doen dus precies het omgekeerde van wat ze geacht worden te bewerkstellingen. Na het lezen van dit artikel zal het u dus niet meer gebeuren, of blijft u gewoon doen wat u denkt te moeten doen. Maar dat is dan, letterlijk en figuurlijk, voor uw rekening.

De meesten van ons werken (of hopen dat te doen). En klassiek staat daar een vergoeding onder de vorm van geld tegenover. Omdat we dat heel normaal zijn gaan vinden en eigenlijk ook gewoon omdat we geld nodig hebben om een zekere levensstandaard te houden. De hoogte van de vergoeding hopen we voor een deel zelf in de hand te hebben. En we hopen (en maken onszelf en de omgeving vaak succesvol wijs) dat er een relatie bestaat tussen de hoogte van onze verloning en het belang voor degene die ons de vergoeding betaalt, hoe we dat belang dan ook uitdrukken. Maar gaan we, naarmate die vergoeding hoger wordt, ook steeds beter presteren en is dat beter presteren eindig? Is de correlatie tussen geld en dat presteren lineair? Kunnen we altijd maar beter blijven presteren als we steeds maar meer geld krijgen? Of komt het er boven een bepaald bedrag eigenlijk niet meer op aan? Of: met een heel simpel voorbeeld: verwachten we van Kevin De Bruyne dat hij een tien keer betere voetballer wordt omdat hij bij Chelsea vijf miljoen per jaar gaat verdienen, in plaats van de vijfhonderdduizend bij Racing Genk? En zou Didier Bellens zijn werk twee keer slechter doen indien hij voor het leiden van Belgacom geen twee maar één miljoen per jaar zou verdienen (het antwoord dat Bellens onmogelijk slechter kan doen, dan hij nu doet is een heel gratuite gedachte, die enkel in uw – maar nooit in onze – gedachten opkomt).  Beide vragen zijn eigenlijk een beetje idioot en het antwoord zoals altijd op idiote vragen is altijd simpel: “neen, natuurlijk niet”.

De echte vraag is of geld motiveert. En het verrassend antwoord (zeker na de paragraaf hierboven) is volmondig “ja”. Alleen is de bijvraag: geld motiveert, maar waartoe? Geld motiveert niét tot het leveren van proportioneel betere prestaties, maar wel tot het krijgen van (meer) geld. Met andere woorden: de echte motivatie is het geld en niet de prestatie, terwijl wij als werkgever eigenlijk de prestatie als resultaat/motivator willen en niet het geld.

Wat is daar nu de consequentie van? Dat prestatiegericht verlonen in essentie twee dingen straal negeert: het gezond boerenverstand van elkeen én elk wetenschappelijk onderzoek dat er naar dat soort verlonen al decennia lang is gevoerd. Normaal staan gezond verstand en wetenschappelijk onderzoek haaks op mekaar, maar hier dus even niet. Wetenschappelijk onderzoek rond het motiveren van mensen via geld bestaat al sinds men er aan de Harvard University in 1945 is mee begonnen. Dat onderzoek is in de daaropvolgende jaren in alle vormen en formaten overgedaan en verfijnd aan de London School of Economics, de Chicago University Business School, Wharton University en noem er nog een paar. Dus niet bepaald wat onze Noorderburen gemeenzaam ballententen noemen, wel integendeel: gedegen, top notch burchten van kennis en wetenschap. En elk experiment laat eigenlijk hetzelfde resultaat zien: het verlenen van prestatiegerichte beloning verhoogt de prestatie niet (herhaal :niét).

Nu worden de meeste wetenschappelijke experimenten aan die instellingen verricht op dieren, studenten en gevangenen (wat eigenlijk drie keer hetzelfde is). Maar ook experimenten buiten de klassieke experimenteeromgeving laten hetzelfde zien: er is géén invloed van beloningen op prestaties en als er al een correlatie is, is het een negatieve. En wat meer is: hoe complexer de opdracht, hoe negatiever de correlatie. Nu mag je ervan uit gaan dat wat mensen in een organisatie te doen hebben, toeneemt in complexiteit naar mate ze “hoger” in die organisatie zitten. Daarom worden daar traditioneel ook hoger opgeleiden voor genomen, mensen met meer ervaring die dan navenant worden betaald. Maar als we bij die laatsten hun verloning gaan koppelen aan prestaties, is dat je reinste wetenschappelijk negationisme. Omdat complexiteit 1) moeilijker meetbaar is en 2) samenwerking noodzaakt. En dat zijn nu net twee dingen die individuele, prestatiegerelateerde verloning bemoeilijken en eigenlijk onmogelijk maken.

We zijn immers geëvolueerd van hiërarchisch gestuurde bedrijven, met eenduidig te meten input, naar ondernemingen met co-working en complexer te meten input. Waarbij we alleen maar kunnen vaststellen dat individuele, prestatiegericht verloningen, samenwerking tegenwerkt en de complexiteit van het succesvol ondernemen miskent, ontmoedigt en niet beloont.

Bovendien: wat is de grond van een prestatiegerichte bonus? Je geeft als werkgever een prestatie gerichte bonus omdat je 1) ervan uitgaat dat de prestatie anders niet zou gebeuren 2) dat de werknemer het doet omdat iemand anders (in dit geval zijn baas) het vraagt en 3) omdat de werknemer iets krijgt wat hij graag zou hebben, “geld” in dit geval, en niet “een goede prestatie” of de intrinsieke satisfactie daarvan.

Met andere woorden: prestatiebonussen doen een beroep op extrinsieke motivatoren, motivatoren die buiten de taak liggen, terwijl de uitdaging er als werkgever net instaat medewerkers intrinsiek te motiveren, te hopen dat ze door de taak zelf worden gemotiveerd en niet door een gebeurlijk materieel gevolg van het voltooien van die taak.

Bovendien – en dat is misschien nog belangrijker dan het voorgaande – prestatiegericht belonen is eigenlijk een vorm van straf. En waarom? Heel simpel: omdat men, bij het halen daarvan het maar normaal vindt dat het gehaald wordt en de voldoening niet substantieel is (psychologen kunnen zelf aanduiden dat de satisfactie niet existent is). Maar bovendien creëert het niet krijgen van de beloning een ontgoocheling die vele malen groter is dan de voldoening van het krijgen van de beloning. Met andere woorden: beloningen werken niet bij het halen van de target (ze creëren geen substantieel hogere satisfactie), maar veroorzaken onnoemelijke schade bij het niet halen van de doelstelling.

En voor de rest is het altijd fijn een beloning te krijgen, vooral helemaal onverwacht, als er niets in het vooruitzicht is gesteld. Een beetje de zonneschijn die komt, terwijl je eigenlijk regen verwacht.

Dirk De Corte, Managing Partner ImproveMenT