Over Inspirerend Leiderschap en een beetje Emotionele Intelligentie

Als je over inspirerend leiderschap wil lezen, begin je best bij Het Hof van de Rode Tsaar, Simon Sebag Montefiores briljante biografie over Stalin, Josif Vissarionovich Dzhugashvili met zijn echte naam, niet te verwarren met Revaz Dzodzuashvili, die op het WK 1970 in Mexico op de rechtsback met de Sovjetunie tegen de Rode Duivels heeft gespeeld. In Montefiores boek kan je onder meer lezen dat een van de voordelen van de intimi van Stalin erin bestond dat je jouw eigen dood mocht kiezen. Gifpil, kogel, ophanging, of misschien kon je zelf wel iets bedenken. Het feit alleen al dat je mocht kiezen was een bewijs dat je écht tot de inner circle van de macht hoorde. Adolf Hitler, eigenlijk een groot bewonderaar van Stalin, deed met veldmaarschalk Erwin Rommel hetzelfde. Die kreeg op 14 oktober 1944 het bezoek van twee heren in lange zwarte jassen met de vraag wat hem het best zou schikken: de gifpil of de dood met de kogel. Je zou het de nazi-versie van empowerment kunnen noemen. Je mag, volledig autonoom, zelf kiezen en je krijgt ook alle middelen ter beschikking. En, heel belangrijk: wat ook de keuze is, het management steunt jou volop. Alternatief voor Rommel was een hoogst gênant showproces waarin hij al op voorhand schuldig was. Om het op dat moment al armlastige Reich niet nodeloos op kosten te jagen en zijn familienaam niet al te veel eer aan te doen, koos Rommel voor een propere oplossing: de gifpil. Ecologisch ook het meest verantwoord. Al bestond dat woord toen nog niet.

Ik moest aan de twee voorvallen denken bij het “gedwongen ontslag” van de Nummer Twee van een grootbank onlangs. We zullen de man voor het gemak “Koos” noemen. Dat heeft ook nog iets affectiefs. Hij moest opstappen toen de bank in een witwaszaak een megaboete kreeg aangesmeerd. Misschien moet u samen met mij bij het woord “witwaszaak” aan de betere stomerij om de hoek denken, maar het ging hier dus over grof geld. Ik stel me dan voor hoe zoiets loopt. Mannen in lange donkere jassen, met een glinsterend biesje afgeboord, bellen aan bij een alleenstaande villa in Wassenaar, met groot hek ervoor. Koos nipt in de living aan een kopje thee en sopt nog even een koekje. De kinderen worden door de Surinaamse huishulp weggestuurd. De mannen in lange jassen stellen Koos voor de keus (“de Keus van Koos” wordt zes maand later een reality show op de commerciële zender). Gifbeker of kogel. Maar dan in de moderne bankenvariant: een paar miljoen op jouw rekening en je houdt verder je mond. En of je hier even wil aftekenen. Maar opkrassen zal je! Dat heeft de Leider beslist. De Leider heet Rolf. Dat klinkt ook als naam voor een Leider. Rolf kijkt ’s ochtends in de spiegel en ziet een echte “piepelmenedjer”. Uitgesproken in het brabbelengels waar Nederlanders Piet Hein-gewijs de wereld mee intrekken. Rolf is een Inspirerend Leider. Daar is ie op een ochtend mee opgestaan. Zoals een puber met jeugdacne. Een Inspirerend Leider. Andere heb je tegenwoordig niet meer. Rolf bewees dat toen hij het kantorennet van de grootbank “onder hem” had. Die “onder hem” zegt meteen ook veel over hoe hij leidinggeven ziet.

Rolf organiseerde toen regelmatig peptalksessies voor zijn verkopers. De besten van de klas werden dan naar voren geroepen en kregen naast complimenten een dikke bonus toegezegd. De slechtst presterende verkopers werden ook naar voren geroepen en kregen daar, voor de ogen van hun driehonderd aanwezige collega’s, een rode lantaarn uitgereikt. Publieke vernedering als corporate strategy dus. Welke zieke geest bedenkt zoiets? Welk jeugdtrauma ligt hier aan de grondslag? Werd kleine Rolf in de lagere school uitgelachen omdat ie een brilletje droeg? Werd ie op de speelplaats steeds laatst gekozen bij het voetballen? Raakte hij bij de gymles niet over het springtuig? Liep het fout bij de eerste liefde? Of werd ie gepest door zijn oudere broer? Waarschijnlijk leest Rolf boeken over Inspirerend Leidinggeven en gebruikt hij woorden die hij in artikels van de Harvard Business Review leest en dan fout uitspreekt. Maar er is geen mens die hem corrigeert. Want Rolf is een Inspirerend Leider.

Dat laatste verhaal dateert van een paar jaren geleden, maar ik blijf er mij over verwonderen hoe leidinggevenden zo graag lippendienst bewijzen aan zogenaamde “soft skills”, terwijl ze in realiteit met de gevoeligheid van een olifant door hun mensenwinkelen banjeren. Er worden honderdduizenden euro uitgegeven om competente mensen binnen te halen, die worden binnenstebuiten gescreend om dan in de handen te vallen van een stel malloten met de emotionele intelligentie van een asbak. Op het moment dat je verantwoordelijk bent voor het buitenflikkeren van duizenden werknemers (“wegens besparing”), geef je jezelf een opslag van 50%. Om die dan in een zogezegde daad van grootmoedigheid terug te draaien.

Van welke wereldvreemdheid getuigt zoiets? Omdat je met “maar” 2 miljoen euro per jaar tot de lulletjes rozenwater van de haute finance hoort? En in het gezelschap van de CEO’s van Deutsche Bank, Barclays en Bank of America, weer het zielige jongetje uit de gymles bent? Geloven we dat nu echt nog steeds? Bij heel wat raden van bestuur blijft de misvatting bestaan dat men boven de markt moet betalen om een goede CEO aan te trekken. En blijkbaar ook dat een CEO plots een goeie wordt als je hem (bijna altijd “hem”) flink boven de markt betaalt. Een onderzoek van onze eigen Vlerickschool in maart van dit jaar toonde (nog maar eens) aan dat de hoogte van een salaris niet van invloed is op de mate van betrokkenheid en tevredenheid van de topmannen. De Wall Street Journal zette in 2016, over de periode 2006-2015, de hoogte van het salaris van de CEO af tegenover het rendement voor de aandeelhouders. Wat bleek: in het staal van de 20% meest betaalde CEO’s groeide 100 in 2006 geïnvesteerde dollars naar 265 dollar in 2015. De 20% slechtst betaalde CEO’s zagen diezelfde 100 dollar over tien jaar groeien naar 367 dollar. Daarbovenop worden CEO’s bij grote bedrijven gemiddeld voor 60% betaald op basis van resultaat-gerelateerde parameters. In de HBR van februari 2016 tonen Freek Vermeulen en Dan Cable aan dat dit om minstens vijf redenen een foute manier van verlonen is:

1. resultaatsgebonden verloning werkt enkel voor heel routine matige taken, niet voor “intellectueel complexere” (wat je toch hoopt de job van CEO te zijn);
2. een fixatie op resultaat leidt tot een verzwakking ervan omdat de focus op het resultaat ligt en niet op dat wat het resultaat drijft;
3. de extrinsieke motivatie van het verlonen op prestatie zit de intrinsieke motivatie in de weg;
4. resultaatsverloning leidt tot cijfermanipulatie; en tot slot
5. je gaat meten wat makkelijk te meten is en daarop verlonen, terwijl dat wat moeilijkst te meten is vaak veel belangrijker factoren zijn.

En met dat laatste zitten we dus weer bij dingen als mensen motiveren en het emotioneel intelligent omgaan met jouw omgeving. Als leider geef je mensen ruimte en de gelegenheid om zelf keuzes te maken. En dat is dus niet die tussen de gifpil of de kogel.

Dirk De Corte Managing Partner, Improvement